迪士尼的管理成本为什么是国内游乐园的五倍?

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除了“1个亿”的小目标,王健林在做客鲁豫的节目时称,迪士尼成本太贵,“价格高也没办法。纯室外乐园,同样面积,我们的成本大概只是迪士尼的八分之一、九分之一,运营成本只有他们的五分之一。”

迪士尼主题乐园的管理成本是国内大型游乐园的五倍,这是为什么?日前,仲量联行撰文称,由于管理空间大、到访人流量大、业态复杂和注重访客体验等因素,文化旅游地产项目的物业服务与普通商业地产项目大不相同;对于文化旅游项目的管理者来说,成本管控和服务品质是一个两难的博弈。

迪士尼的“成本”有多高?

作为主题乐园的巨头,迪士尼的运营和管理成本一直是业内非常关注的话题。实际上,随着上海迪士尼的开门迎客,中国的商业地产行业,甚至普通消费者,对世界一流的主题乐园有了更深入了解的机会。

作为世界上最大的主题公园运营商,上海的主题公园是迪士尼目前最大笔的国外投资,它是中国第二个、亚洲第三个,世界第六个迪士尼主题公园。 

对于上海迪士尼度假区的建造成本,此前有媒体报道,迪士尼公司表示园区总体投资大约为55亿美元,约合300多亿人民币。这个数字比上海世博会的总投资额286亿元还要高。迪士尼首席财务官 ChristineMcCarthy 还表示,在整个2016财年,迪士尼还将在基本的运营成本之外,再额外投入接近3亿美元来保障上海乐园的成功运营。

上海迪士尼乐园(资料图片)

在这样的总体成本之下,上海迪士尼的运营情况如何?据拥有上海主题公园57%股份的上海申迪集团估测,第一年的游客会有1000万。以平均票价400元及一年1000万人次入园计算,上海迪士尼门票年收入将超过40亿元。而今年8月11日,华特迪士尼公司董事长罗伯特·艾格在讲话中透露,上海迪士尼度假区自6月16日开幕以来,已接待超过100万游客。

按照目前的数据来估算,上海迪士尼或可达到“第一年游客1000万”的预期。这也意味着有40亿元的门票收入做保底。而据介绍,上海迪士尼其他餐饮住宿及周边产品等园内消费将超过200亿元,这意味着每年上海迪士尼将创下240亿元营收。

这样一座高投入的迪士尼乐园究竟什么时候才可以实现盈利呢?上海迪士尼乐园项目国家评审专家、上海财经大学国际工商管理学院旅游管理系主任何建民估算,按照10.5%的利润,再综合汇率、折旧等因素,要想收回成本大约需要11年。

10月20日,上海市统计局、国家统计局上海调查总队发布上海市前三季度经济运行情况数据。数据显示,受6月中旬上海迪士尼乐园正式开园影响,1-8月上海全市娱乐业实现营业收入31.08亿元,同比增长1.5倍;从业人员0.98万人,增长1.2倍,两项指标均为全市规模以上服务业中的最快增速。

文化旅游的核心是“文化符号”

目前国内的文化旅游项目有三种主要的发展方向。第一种是主题乐园,如迪士尼、海洋公园、珠海长隆乐园等;第二种是历史文化街区,如成都的锦里和宽窄巷子、丽江古城区、乌镇等;第三种是现代文化街区,如成都兰桂坊、华侨城创意文化园等。

那么,厦门的鼓浪屿算不算是文化旅游项目?仲量联行认为,尽管鼓浪屿集中了观光、旅游、度假、休闲、娱乐、购物等这些不同的元素在项目中,但它并没有经营管理的概念,它是一个因历史因素而发展起来的文化项目,但没有人主导或是经营。

因此,业内认为,一个文化旅游项目不应该只是处于被动式的状态,而应该是主动式的,管理者需要主动思考怎么去经营好、管理好这个项目。文化旅游的核心是主动创造一种文化符号,再推销该文化和文化符号。

管控成本和服务品质并不矛盾

对于文化旅游项目的管理者来说,成本管控和服务品质是一个两难的博弈。国内游乐园与迪士尼的管理成本相差五倍,从正面来说,是节省了成本,创造了更大的利润。但是,辩证地去看的话,节省了成本,是否就能够提供跟迪士尼同样的服务水平?

以日本东京迪士尼为例,有时候白天下了两三场阵雨,但每当雨停之后,一大帮迪士尼的清洁员工就会拿着抹布去逐个地擦干园区里的椅子,所以每当游客玩累了想坐一下,椅子总是干干净净可以随时坐下的。反观国内的文化旅游项目,在物业管理服务上能做到这么仔细的还是寥寥。高质的服务使得东京迪士尼赢得超高的回头率,进而实现了高利润,这说明成本管控甚至盈利和服务品质并不矛盾。

仲量联行的专家表示,经营好一个文化旅游项目,不仅仅意味着提供一个地方给游客去玩去消费,最重要的是确保整个项目提供的服务体验能够符合旅游者或者是购物者的心理需求,只有这样,才能最终带来客流和利润。

分析

文化旅游项目物业管理服务面临挑战

文化旅游项目物业管理服务,其利益相关者包括开发者、营运者、租户和游客这四方,各方都有不同的利益出发点和不同的期望值:开发者希望获得高投资回报,项目升值;营运者希望实现利润极大化,拥有良好的口碑、形象等;租户希望项目客流和营业额足够多;而游客则希望整个环境、价格、档次、地理位置都能够带来最佳的旅游体验。

仲量联行认为,这四个不同关系方的利益诉求都有相互矛盾之处,这就对文化旅游项目的物业管理服务提出了不少挑战:

首先,开发者“重建设、轻管理”是一个普遍存在的问题,用二流的管理模式和团队来管理一流的项目,最终影响了项目整体的水准。

其次,在经营管理理念方面存在问题。当项目开始盈利之后,开发商和营运者怎么处理这些盈利?以前很多开发商往往会选择把盈利放在自己的口袋里,不再进行二次、三次的推广和创新,导致这个项目的人流逐渐减少,营业额随之降低,租户的租金也就流失了,项目盈利于是大打折扣,变成了一个恶性循环。

游客素质的高低会给文化旅游项目的物业管理造成比较大的影响。物业管理人员需要对游客进行正确的引导,例如在东京迪士尼,基本上看不到地面有垃圾,有些国内的游客去了东京迪士尼之后,也会主动地保持地面清洁,这就是大环境对于游客起到的教育作用。   

最后,旅游旺季时管理资源(人手及设备)不足。例如,长城每天只能接待几万人,但国庆长假期间每天要接待十几万到二十万人,这种短期剧增的人流量会对物业管理资源造成的非常巨大的压力。

如何克服文化旅游项目物业管理中的这些挑战?

仲量联行认为,还原管理(Recovery Management),即:一个文化旅游项目如何在关门之后把整个项目还原成能够开门迎客的状态,是一个很重要的课题。例如,香港迪士尼乐园在关门之后的还原,就包括大量的设备维护管理和大型清洁。在短短的几个小时里,工作人员需要对使用一天后肮脏的洗手间进行清洁,把所有的东西翻新,对绿化进行维护,更换消耗品。但最重要的关键点还是对以上各种工作的协调。

其次,文旅项目的物业管理需要灵活组建团队。旺季时项目人流量可能比淡季时超出10倍、20倍,这对管理资源造成的压力是巨大的。有一个处理方法就是在高峰期时,吸纳一些当地的居民进行培训后让他们进入管理团队提供服务。

最后,把管理“隐藏起来”,可以为消费者提供更好的体验。文化旅游项目想要突出的并不是物业管理,而是这个项目的文化内涵。因此,通过专业的配套设计,包括街区服务员工的形象和街区设施的外观等,可以实现他们与整个项目的文化形象一致融合,这样游客不容易察觉出周围有物业管理人员。

仲量联行深圳物业与资产管理部总监陈绮琪在接受记者采访时表示,目前国内消费人群对于服务的要求有了“质”的转变,在极短时间内就从过去的生存需求消费转变为体验式消费。因此,专业的物业服务对于文化旅游项目来说十分有必要且作用巨大:它在运营阶段就能够体现出“市场定位”的功能,而且优质的服务对项目的成功营运有巨大的促进作用。而与文化旅游产业的结合,会带来物业服务上的不断革新,促使从业人员采取定制化的服务方式和开拓多层次多业态的市场。

【记者 许蕾】

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