小米正在活成格力的樣子

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来源:远川商业评论

作者:张榕潇

01.png牛牛敲黑板:

小米迅速下沉开门店的扩张思路,像极了老对手格力。

小米最近一直活在聚光灯下。

华为承受的贸易制裁打断了华为手机的上升势头,加上从4G到5G换机浪潮,原本「生于性价比,困于性价比」的小米,又重新得到了新的产品突破空间和改头换面的时间窗口。

在产品端,小米一口气推出了10S、11Pro、11Ultra和MIXFOLD四款高端高价机型,力图改变以基础机型、主打性价比的过往路线;创始人雷军也终于下定决心造车,并声称要「押上全部战绩和声誉」。

在销售端,小米也大刀阔斧地改变线下销售渠道。

去年11月,中国区总裁卢伟冰在RedmiNote9的发布会上表示,2021年要让每个县城都有小米之家,不只卖手机,还要卖一堆家电、生活用品。随后,小米通过配售加发债,募资约40亿美元,开始高速的门店扩张之路。

去年12月,第1000家小米之家开业。短短一个月后,1000家小米之家在一天内同时开业,进驻河南、江苏两个省份的县级市场。

今年4月,第5000家小米之家门店在沈阳落地。

这种迅速下沉开门店的扩张思路,像极了小米的老对手格力。

本文将聚焦三个问题:

小米以前的线下渠道有什么问题?

小米这次线下战役有什么新打法?

快速扩门店可能会遇到什么问题?

1、困扰

琳琅满目的商品,如果按照同质性、差异性来划分,可以分出两大阵营:

一类是同质性很强的,例如饺子面条床单空调冰箱。

一类是差异性很强的,例如时尚服装手机相机电视。

同质性强的产品,通常要赚人口基数和竞争格局的钱;差异性强的产品,则要用优秀的产品力来赚细分人群的钱。

小米靠卖手机起家,后来也卖空调插线板电饭煲等等,横跨两大品类。去年2459亿收入里边,手机贡献了1522亿,各种家电贡献了674亿。

但在跟多个垂直品类的对手竞争的过程中,飞轮效应和销售渠道也为此而一直摇摇晃晃。

先拿主要收入来源的手机来说。各种日新月异的功能,以及换手机所需的配套服务,让中国至今仍有超过70%的手机是通过线下门店卖出去的,而不是通过声势浩大动辄百亿补贴的网购平台,尤其是在广袤的低线城市市场。

例如,总是连在一起开店的OPPO和VIVO,截至2020年前三季度,各有超过20万家门店,在三线及以下城市的安卓机市场份额占比均约20%,合计占据了近半江山。

又如华为,在2020年,国内市场上一度每卖出2部智能手机,就有一部是华为的。支撑这个销售量的基础,是数以万计的销售网点。

显而易见,跟OPPO、VIVO、华为的门店数量相比,小米的5000家门店就有点小巫见大巫了。

规模庞大的销售网点,需要同样数量庞大的经销商网络来支撑。在中国,只有10%的手机是厂家直销的,90%都是由经销商卖出去的。

简单说,在卖手机这件事情上,谁有更多的门店和经销商,谁就能更容易地抢占份额。

在华为手机遇到困境后,剧本也确实是这么写的。

从去年11月到今年2月,OPPO市场份额上升了8%,VIVO也增长4%,而小米只多了2.4%。

那么问题来了:为什么小米的经销商、门店数量滞后于对手?

2、顽疾

想让人帮忙卖货,就得让人能从中赚钱。

在2020年底重建线下渠道之前,小米搭建了一个想覆盖不同层级市场的门店体系,共有四种门店:

一是小米之家,自建自营,一开始只在一二线城市才有,2016年开放加盟,但加盟商只出店面,小米产品仍然归小米来卖。

二是小米专卖店和直供点,加盟商投资并由加盟商经营。

三是小米授权体验店,加盟商投资并由加盟商经营,主要开在县级市场。

四是大卖场渠道,例如苏宁国美等等。

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但构造再复杂的销售体系,都绕不开一个最简单的问题:怎样让经销商赚到钱?这恰恰是小米的弱点。

在一个普通的手机店里,OPPO、VIVO、华为、小米同场竞技,通常会是小米落于下风。这跟产品质量无关,而是一个渠道利润空间的问题。

小米以自营平台和直销起家,早早划定了手机毛利率的上限不超过5%,然后从小米出厂到销售前线,扣掉物流、租金,留给经销商赚钱的空间就可想而知了。

相比之下,OPPO、VIVO不仅会给拿货多的门店配一个店家不用自掏腰包的销售,还会免费做广告、更换门面。

OPPO、VIVO这种做法,叫做「产销联合体」,是段永平在经营步步高的时候,从娃哈哈手上学来的,跟全国的渠道商建立的互相交叉持股的关系,再加上高额返利,例如OPPO、VIVO现在给到渠道的加价空间是25%左右,远高于小米。

除此以外,还有「深度分销」。在销售一线,厂商并不只是简单地给高提成,而是只要手机店拿一定数量的货,厂家就会派销售员到店里去,而不是让店家自己销售,从而更直接地控制住价格体系。

这一套OPPO、VIVO、格力、公牛、海天、伊利等等线下霸王玩得滚瓜烂熟的销售体系,对互联网基因浓重的小米来说并不是一件容易掌握的事。所以,这一轮渠道改革,小米打算另辟蹊径。

其一,小米打算用「资金回报率」替代直接的加价率来作为测算标准,具体算法是用毛利减去费用,再乘以周转,鼓励经销商卖热门商品、而且要卖得快。

其二,小米将积压库存都记在自己账上,减轻渠道的资金周转压力。

其三,把更多的新店做成大店,开在购物中心。跟满大街的OPPO、VIVO短兵相接抢铺位肯定不是好策略,还不如把更多的产品放在新店里,在更宽敞的购物中心里开业。

然而,能不能让经销商赚钱,还只是其中一个问题而已。

3、匹配

在消费行业,一家公司在自建渠道和销售网络后,经常能享受到每多一款成功产品就多一份纯利的事半功倍。

例如,上海家化先有六神花露水再有佰草集,公牛先有插线板再有开关和LED灯,海天先有酱油再有蚝油虾酱等等,这些后发的成功产品都借用并进一步推动了公司的业绩上涨。

但想做到事半功倍,前提是产品跟渠道得是匹配的。不匹配的例子也有,例如娃哈哈卖白酒,就做得不成功。

放在小米身上,手机XAloT的口号小米已经喊了很多年,此次扩张依然延续了此思路,小米之家的产品品类包括数码、家电、出行等,电视、空调、洗衣机和冰箱四大件也是小米之家的主力推广产品。

同时,小米之家也是展现小米百货生态链的方式。门店里品类丰富齐全,大到电视、空调,小到音箱、手环、插线板等都可以在小米之家买到。

结合小米布局在各地购物中心的选址,可以看出小米力图用丰富的sku打造一种生活家居业态——在门店实现一站式的购物,以loT平台连接所有智能产品,实现「智能家庭」。

但不同的产品需要不同的消费场景。并不是手机、空调、插线板、电视、电饭煲都适合在同一个门店中进行销售。

以占据插座市场60%以上份额的公牛为例,它的两千多个经销商辐射了23万家五金店、22万家日杂店、13万家超市、12万家手机店、2万家办公用品店。卖插线板、卖灯泡,都符合同一个消费场景:下班回家,突然发现家里灯泡炸了,插座坏了,来到小区门口的小店,买来应急。

所以对消费者来说,买插线板、买灯泡的时候,不图便宜,最好就近。

而小米卖插线板,门店如果开在中大型购物中心,上午十点才开门,价格也没有很强的优势,拿什么跟公牛抗衡?

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实际上,小米之家的门店客单价一般在700-900元,依然主要依靠手机,电视等大件的支撑,IoT设备等其他产品只是小部分连带销售,协同效应有限。

4、尾声

2017年8月,雷军花了4天时间去河南县乡考察,并宣布要以「小米小店」打下县乡市场,但小米小店最终没能成功。

2020年,下乡调研的人变成了小米总裁卢伟冰,不变的是小米的县乡政策。

无论如何,小米终于下定决心,重新开始了线下渠道的补课之路。

开门店、派员工、吸引渠道商,雷军的打法,也和老对手董明珠曾经走过的路越来越像。

参考资料:

[1]国内出货维持高增,新机密集发布、头部厂商竞争激烈,中信证券

[2]什么是高效零售?小米之家给出的答案——小米生态链系列研究之三,光大证券

[3] 2 月OPPO、vivo蝉联国内手机前二,华泰证券

[4] 小米之家开了5000家:一个新的赚钱故事,晚点LatePost

[5]一个月开1000家店,小米在赌什么,财经十一人

编辑/Jeffy

來源:遠川商業評論

作者:張榕瀟

01.png牛牛敲黑板:

小米迅速下沉開門店的擴張思路,像極了老對手格力。

小米最近一直活在聚光燈下。

華為承受的貿易制裁打斷了華為手機的上升勢頭,加上從4G到5G換機浪潮,原本「生於性價比,困於性價比」的小米,又重新得到了新的產品突破空間和改頭換面的時間窗口。

在產品端,小米一口氣推出了10S、11Pro、11Ultra和MIXFOLD四款高端高價機型,力圖改變以基礎機型、主打性價比的過往路線;創始人雷軍也終於下定決心造車,並聲稱要「押上全部戰績和聲譽」。

在銷售端,小米也大刀闊斧地改變線下銷售渠道。

去年11月,中國區總裁盧偉冰在RedmiNote9的發佈會上表示,2021年要讓每個縣城都有小米之家,不只賣手機,還要賣一堆家電、生活用品。隨後,小米通過配售加發債,募資約40億美元,開始高速的門店擴張之路。

去年12月,第1000家小米之家開業。短短一個月後,1000家小米之家在一天內同時開業,進駐河南、江蘇兩個省份的縣級市場。

今年4月,第5000家小米之家門店在瀋陽落地。

這種迅速下沉開門店的擴張思路,像極了小米的老對手格力。

本文將聚焦三個問題:

小米以前的線下渠道有什麼問題?

小米這次線下戰役有什麼新打法?

快速擴門店可能會遇到什麼問題?

1、困擾

琳琅滿目的商品,如果按照同質性、差異性來劃分,可以分出兩大陣營:

一類是同質性很強的,例如餃子麪條牀單空調冰箱。

一類是差異性很強的,例如時尚服裝手機相機電視。

同質性強的產品,通常要賺人口基數和競爭格局的錢;差異性強的產品,則要用優秀的產品力來賺細分人羣的錢。

小米靠賣手機起家,後來也賣空調插線板電飯煲等等,橫跨兩大品類。去年2459億收入裏邊,手機貢獻了1522億,各種家電貢獻了674億。

但在跟多個垂直品類的對手競爭的過程中,飛輪效應和銷售渠道也為此而一直搖搖晃晃。

先拿主要收入來源的手機來説。各種日新月異的功能,以及換手機所需的配套服務,讓中國至今仍有超過70%的手機是通過線下門店賣出去的,而不是通過聲勢浩大動輒百億補貼的網購平臺,尤其是在廣袤的低線城市市場。

例如,總是連在一起開店的OPPO和VIVO,截至2020年前三季度,各有超過20萬家門店,在三線及以下城市的安卓機市場份額佔比均約20%,合計佔據了近半江山。

又如華為,在2020年,國內市場上一度每賣出2部智能手機,就有一部是華為的。支撐這個銷售量的基礎,是數以萬計的銷售網點。

顯而易見,跟OPPO、VIVO、華為的門店數量相比,小米的5000家門店就有點小巫見大巫了。

規模龐大的銷售網點,需要同樣數量龐大的經銷商網絡來支撐。在中國,只有10%的手機是廠家直銷的,90%都是由經銷商賣出去的。

簡單説,在賣手機這件事情上,誰有更多的門店和經銷商,誰就能更容易地搶佔份額。

在華為手機遇到困境後,劇本也確實是這麼寫的。

從去年11月到今年2月,OPPO市場份額上升了8%,VIVO也增長4%,而小米只多了2.4%。

那麼問題來了:為什麼小米的經銷商、門店數量滯後於對手?

2、頑疾

想讓人幫忙賣貨,就得讓人能從中賺錢。

在2020年底重建線下渠道之前,小米搭建了一個想覆蓋不同層級市場的門店體系,共有四種門店:

一是小米之家,自建自營,一開始只在一二線城市才有,2016年開放加盟,但加盟商只出店面,小米產品仍然歸小米來賣。

二是小米專賣店和直供點,加盟商投資並由加盟商經營。

三是小米授權體驗店,加盟商投資並由加盟商經營,主要開在縣級市場。

四是大賣場渠道,例如蘇寧國美等等。

圖片

但構造再複雜的銷售體系,都繞不開一個最簡單的問題:怎樣讓經銷商賺到錢?這恰恰是小米的弱點。

在一個普通的手機店裏,OPPO、VIVO、華為、小米同場競技,通常會是小米落於下風。這跟產品質量無關,而是一個渠道利潤空間的問題。

小米以自營平臺和直銷起家,早早劃定了手機毛利率的上限不超過5%,然後從小米出廠到銷售前線,扣掉物流、租金,留給經銷商賺錢的空間就可想而知了。

相比之下,OPPO、VIVO不僅會給拿貨多的門店配一個店家不用自掏腰包的銷售,還會免費做廣告、更換門面。

OPPO、VIVO這種做法,叫做「產銷聯合體」,是段永平在經營步步高的時候,從娃哈哈手上學來的,跟全國的渠道商建立的互相交叉持股的關係,再加上高額返利,例如OPPO、VIVO現在給到渠道的加價空間是25%左右,遠高於小米。

除此以外,還有「深度分銷」。在銷售一線,廠商並不只是簡單地給高提成,而是隻要手機店拿一定數量的貨,廠家就會派銷售員到店裏去,而不是讓店家自己銷售,從而更直接地控制住價格體系。

這一套OPPO、VIVO、格力、公牛、海天、伊利等等線下霸王玩得滾瓜爛熟的銷售體系,對互聯網基因濃重的小米來説並不是一件容易掌握的事。所以,這一輪渠道改革,小米打算另闢蹊徑。

其一,小米打算用「資金回報率」替代直接的加價率來作為測算標準,具體算法是用毛利減去費用,再乘以週轉,鼓勵經銷商賣熱門商品、而且要賣得快。

其二,小米將積壓庫存都記在自己賬上,減輕渠道的資金週轉壓力。

其三,把更多的新店做成大店,開在購物中心。跟滿大街的OPPO、VIVO短兵相接搶鋪位肯定不是好策略,還不如把更多的產品放在新店裏,在更寬敞的購物中心裏開業。

然而,能不能讓經銷商賺錢,還只是其中一個問題而已。

3、匹配

在消費行業,一家公司在自建渠道和銷售網絡後,經常能享受到每多一款成功產品就多一份純利的事半功倍。

例如,上海家化先有六神花露水再有佰草集,公牛先有插線板再有開關和LED燈,海天先有醬油再有蠔油蝦醬等等,這些後發的成功產品都借用並進一步推動了公司的業績上漲。

但想做到事半功倍,前提是產品跟渠道得是匹配的。不匹配的例子也有,例如娃哈哈賣白酒,就做得不成功。

放在小米身上,手機XAloT的口號小米已經喊了很多年,此次擴張依然延續了此思路,小米之家的產品品類包括數碼、家電、出行等,電視、空調、洗衣機和冰箱四大件也是小米之家的主力推廣產品。

同時,小米之家也是展現小米百貨生態鏈的方式。門店裏品類豐富齊全,大到電視、空調,小到音箱、手環、插線板等都可以在小米之家買到。

結合小米佈局在各地購物中心的選址,可以看出小米力圖用豐富的sku打造一種生活家居業態——在門店實現一站式的購物,以loT平臺連接所有智能產品,實現「智能家庭」。

但不同的產品需要不同的消費場景。並不是手機、空調、插線板、電視、電飯煲都適合在同一個門店中進行銷售。

以佔據插座市場60%以上份額的公牛為例,它的兩千多個經銷商輻射了23萬家五金店、22萬家日雜店、13萬家超市、12萬家手機店、2萬家辦公用品店。賣插線板、賣燈泡,都符合同一個消費場景:下班回家,突然發現家裏燈泡炸了,插座壞了,來到小區門口的小店,買來應急。

所以對消費者來説,買插線板、買燈泡的時候,不圖便宜,最好就近。

而小米賣插線板,門店如果開在中大型購物中心,上午十點才開門,價格也沒有很強的優勢,拿什麼跟公牛抗衡?

圖片

實際上,小米之家的門店客單價一般在700-900元,依然主要依靠手機,電視等大件的支撐,IoT設備等其他產品只是小部分連帶銷售,協同效應有限。

4、尾聲

2017年8月,雷軍花了4天時間去河南縣鄉考察,並宣佈要以「小米小店」打下縣鄉市場,但小米小店最終沒能成功。

2020年,下鄉調研的人變成了小米總裁盧偉冰,不變的是小米的縣鄉政策。

無論如何,小米終於下定決心,重新開始了線下渠道的補課之路。

開門店、派員工、吸引渠道商,雷軍的打法,也和老對手董明珠曾經走過的路越來越像。

參考資料:

[1]國內出貨維持高增,新機密集發佈、頭部廠商競爭激烈,中信證券

[2]什麼是高效零售?小米之家給出的答案——小米生態鏈系列研究之三,光大證券

[3] 2 月OPPO、vivo蟬聯國內手機前二,華泰證券

[4] 小米之家開了5000家:一個新的賺錢故事,晚點LatePost

[5]一個月開1000家店,小米在賭什麼,財經十一人

編輯/Jeffy

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